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近來(lái)，在一些建筑工程企業(yè)調(diào)研的過(guò)程中，頻繁聽(tīng)到企業(yè)管理者們提到“進(jìn)城、下鄉(xiāng)、出海、向西”等詞語(yǔ)，這些“熱詞”在一定程度上代表著建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，管理者們?cè)谡劦竭@些熱詞時(shí)，有迷茫和無(wú)奈，更有期待和興奮。
進(jìn)城：指業(yè)務(wù)/項(xiàng)目地點(diǎn)由非城市區(qū)域轉(zhuǎn)入城市，如礦建、路橋業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為城市地鐵、市政道橋等業(yè)務(wù)。多為路橋、工礦施工類(lèi)企業(yè)提出。
下鄉(xiāng)：指業(yè)主或經(jīng)營(yíng)對(duì)象由城市投建者/開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)為農(nóng)村投建者或農(nóng)戶(hù)，如承建鄉(xiāng)村道路、新農(nóng)村建設(shè)等。多為經(jīng)營(yíng)靈活的中小型建筑企業(yè)及部分致力于住宅產(chǎn)業(yè)化的企業(yè)。
出海：指建筑企業(yè)跨出國(guó)門(mén)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如近幾年在國(guó)家“一帶一路”倡議指引下，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的工程企業(yè)紛紛走到國(guó)際工程承包這個(gè)大舞臺(tái)上。其中最為耀眼的是中交、中建等幾大頂級(jí)央企。
向西：指建筑企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)區(qū)域由經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但投資增速下滑或競(jìng)爭(zhēng)激烈的東部轉(zhuǎn)移到投資增速加快或國(guó)家重點(diǎn)投資的西部地區(qū)，如大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)跟隨大業(yè)主做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等。
一、這些“熱詞”出現(xiàn)的背景及帶來(lái)的挑戰(zhàn)
1、各行業(yè)投資情況發(fā)生了較大變化。作為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“三駕馬車(chē)”之一的投資，一直是國(guó)家促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和宏觀調(diào)控的最重要手段之一，在過(guò)去十年國(guó)家固定資產(chǎn)投資累積超過(guò)400萬(wàn)億，其中2017年超過(guò)63萬(wàn)億。一方面我們看到投資總量在不斷的增加，但增速是在下滑的；另一方面這巨量的投資不是均勻的分布到各行業(yè)，而是在不同的發(fā)展階段各有側(cè)重。大型建筑企業(yè)紛紛跟隨國(guó)家的投資主線(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)和模式調(diào)整。
同時(shí)，業(yè)務(wù)和模式調(diào)整給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)巨大沖擊，不同的業(yè)主、不同的技術(shù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)、不同的資源配套等都要求建筑企業(yè)能迅速調(diào)整自己的市場(chǎng)策略、組織模式、人員配置和運(yùn)營(yíng)流程等，相當(dāng)多的企業(yè)在這過(guò)程中要么苦于沒(méi)有項(xiàng)目，要么拿到項(xiàng)目不知道如何高效履約而導(dǎo)致虧損。
2、廣大農(nóng)村建設(shè)機(jī)會(huì)涌現(xiàn)。隨著廣大農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施投資的加大，為建筑行業(yè)帶來(lái)了大量的機(jī)會(huì)，比如新農(nóng)村建設(shè)、鄉(xiāng)鄉(xiāng)通工程、涌現(xiàn)出的各種特色小鎮(zhèn)等。筆者過(guò)年回家就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)親戚家里蓋房子，不再是以前那種找?guī)讉€(gè)泥瓦匠，請(qǐng)鄰居們搭把手就開(kāi)干，現(xiàn)在都找當(dāng)?shù)匦〉慕ㄖ玖耍欢ㄒ饬x上為建筑企業(yè)下鄉(xiāng)做了鋪墊。
農(nóng)村人口眾多、市場(chǎng)廣闊，建筑企業(yè)大有用武之地。但從另一個(gè)角度來(lái)看，農(nóng)村財(cái)富密度低（單位面積GDP含量低）勢(shì)必要求建筑企業(yè)優(yōu)化自己的生產(chǎn)方式，比如鄉(xiāng)村公路每公里的造價(jià)可能只有高等級(jí)公路的百分之一，如何組織生產(chǎn)就是個(gè)難題；又比如農(nóng)村修建房屋，分布零散、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，材料如何采購(gòu)及運(yùn)輸、過(guò)程如何管理就是個(gè)極大的難題。筆者一同事在老家定制了一套裝配式別墅，本以為合同一簽就等著拎包入住，結(jié)果過(guò)程中各種協(xié)調(diào)、細(xì)小紕漏、成本超預(yù)算等等，煩心事還真不少。
3、國(guó)家一帶一路倡議下的海外機(jī)會(huì)。過(guò)去的二十多年里，建筑企業(yè)都在談出海，“借船出海、造船出海”企業(yè)各顯神通。自2013年9月“一帶一路”倡議的提出，建筑企業(yè)出海的規(guī)模、規(guī)格、影響力得到了極大的提升，2017年對(duì)外承包工程簽訂合同額超過(guò)2650億美元，中國(guó)建筑企業(yè)日漸成為國(guó)際工程建設(shè)這個(gè)大舞臺(tái)上的主角，中國(guó)速度、中國(guó)模式、中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)日益得到國(guó)際同行的認(rèn)可。但在這過(guò)程中我們也遇到了極大的挑戰(zhàn)：有些因?yàn)椴皇煜に诘氐恼魏臀幕鴮?dǎo)致巨大的履約風(fēng)險(xiǎn)、有些因?yàn)檎瞻釃?guó)內(nèi)低價(jià)簽約再高價(jià)索賠模式而導(dǎo)致巨額虧損……，中國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際化征程中要真正實(shí)現(xiàn)走出去、走進(jìn)去、走上去，還有很長(zhǎng)的路要走。
4、西部廣大區(qū)域的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。西部區(qū)域廣袤、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，具有極大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度要略小于東部發(fā)達(dá)地區(qū)。筆者曾服務(wù)過(guò)一個(gè)中部的建筑企業(yè)，就明確劃定自己的目標(biāo)區(qū)域是“京廣線(xiàn)以西”。又比如中西部在承接?xùn)|部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過(guò)程中的機(jī)會(huì)（一些工業(yè)建安企業(yè)就跟隨大客戶(hù)轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)了在西部的布局和深耕）、貴州等地提出的大數(shù)據(jù)基地建設(shè)/特色小鎮(zhèn)建設(shè)機(jī)遇等。
二、建筑企業(yè)的應(yīng)對(duì)
1、開(kāi)放包容，走出路徑依賴(lài)：太陽(yáng)下沒(méi)有新故事，企業(yè)和個(gè)人的成功往往是有跡可循的，但在這個(gè)快速變化和轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，過(guò)于依賴(lài)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和路徑就有可能被行業(yè)所拋棄。因此建筑企業(yè)在“低頭拉車(chē)的同時(shí)，更要抬頭看路”，研究并適應(yīng)變化。一些大型建筑企業(yè)的總部設(shè)置了專(zhuān)職的崗位（甚至組建研究院）來(lái)研究新趨勢(shì)及新模式，如某省級(jí)路橋集團(tuán)為更快實(shí)現(xiàn)“進(jìn)城”的轉(zhuǎn)型，和知名中介機(jī)構(gòu)一起籌建研究院，對(duì)標(biāo)研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀建筑企業(yè)在建設(shè)城市和運(yùn)營(yíng)城市上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，找到自身能力和資源的缺口，并設(shè)計(jì)解決路徑。
2、合作經(jīng)營(yíng)，跨過(guò)轉(zhuǎn)型門(mén)檻：筆者在橫向調(diào)研中，企業(yè)反饋?zhàn)疃嗟睦щy就是如何進(jìn)入新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)，要么受限于市場(chǎng)渠道狹窄、要么受限于企業(yè)資質(zhì)業(yè)績(jī)不足、要么受限于人員和分包分供資源短缺……，針對(duì)這一窘境，業(yè)內(nèi)有人總結(jié)了上、中、下三種應(yīng)對(duì)策略。
上策：爭(zhēng)取各級(jí)政府的政策支持，比如江蘇省就用明傳電報(bào)的形式，提出省內(nèi)建筑企業(yè)參與城市軌道交通建設(shè)中實(shí)行聯(lián)合承包的試點(diǎn)的要求，一定程度上打破了“沒(méi)資質(zhì)就不能承攬項(xiàng)目產(chǎn)生相應(yīng)業(yè)績(jī)，沒(méi)業(yè)績(jī)就不能申請(qǐng)相應(yīng)資質(zhì)”的死結(jié)；
中策：通過(guò)與目標(biāo)企業(yè)的合作經(jīng)營(yíng)甚至收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域、區(qū)域（山東某房建特級(jí)企業(yè)，為了進(jìn)入西南市場(chǎng)和市政工程領(lǐng)域，在成都收購(gòu)了一家市政一級(jí)企業(yè)，通過(guò)這一舉措同時(shí)實(shí)現(xiàn)了在西南區(qū)域和市政業(yè)務(wù)的布局）。在這過(guò)程中，合作經(jīng)營(yíng)是手段不是目的，企業(yè)需要盡快縮短這個(gè)周期。
下策：作為分包方介入，逐漸積累資源、培育隊(duì)伍和能力，該策略比較穩(wěn)健，但需要走的路比較長(zhǎng)。
3、服務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建活力組織：前段時(shí)間華為總裁任正非的一篇內(nèi)部講話(huà)《方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力》刷爆朋友圈。作為當(dāng)代教父級(jí)的人物，任總對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的理解極為深刻，一句話(huà)將組織建設(shè)的重要性和基本原則闡述的清晰明了。
在實(shí)操中有幾點(diǎn)是需要注意的：1）考慮產(chǎn)品的影響：直線(xiàn)職能型、事業(yè)部制、矩陣制適用于不同的產(chǎn)品類(lèi)型；2）考慮客戶(hù)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一般來(lái)說(shuō)客戶(hù)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越集中、項(xiàng)目體量越大、市場(chǎng)越規(guī)范，往往緊密型（強(qiáng)總部）組織更有競(jìng)爭(zhēng)力，反之則松散型（諸侯制）組織更具活力；3）考慮項(xiàng)目管理模式：筆者服務(wù)過(guò)兩家規(guī)模相似的企業(yè)，一家是總包分包型企業(yè)，公司業(yè)務(wù)區(qū)域較為集中、類(lèi)型較為單一且單體合同額大，采用二級(jí)直線(xiàn)型組織管理方式（公司—項(xiàng)目），運(yùn)營(yíng)效果不錯(cuò)；另一家是聯(lián)營(yíng)合作型企業(yè)，公司經(jīng)營(yíng)力量較為分散、業(yè)務(wù)類(lèi)型較多，采用三級(jí)分權(quán)式組織管理方式（公司—分公司—項(xiàng)目），運(yùn)營(yíng)效果也不錯(cuò)。4）考慮組織的靈活性：組織是為戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，必須保持相應(yīng)的柔性和活力，避免陷入僵化。組織調(diào)整的頻次和力度要根據(jù)各企業(yè)的組織文化及人員特點(diǎn)而定（業(yè)內(nèi)某知名企業(yè)家在執(zhí)掌央企二級(jí)單位的十幾年里，對(duì)組織進(jìn)行了二十多次的調(diào)整，另一企業(yè)家則認(rèn)為組織應(yīng)該保持一定的穩(wěn)定性，所掌管的企業(yè)同樣發(fā)展很好）。
4、為我所有，豐富用人機(jī)制：“人難招、培養(yǎng)慢、成本高、留不住”，年輕員工普遍缺乏吃苦耐勞的精神，且個(gè)性十足，一言不合就是甩手走人；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要的高端人才自己培養(yǎng)慢、外部招聘難……，總之人員問(wèn)題已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)發(fā)展壯大、轉(zhuǎn)型升級(jí)的最大難題。建筑企業(yè)要有大開(kāi)大合的市場(chǎng)觀和人才觀，胸懷要更寬、視野要更廣。對(duì)于人才不求所有、但求所用，市場(chǎng)就是各企業(yè)的人力資源部。典型做法是通過(guò)富有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制引進(jìn)急缺人才，甚至是具有豐富市場(chǎng)資源或成熟專(zhuān)業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)。
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