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從上世紀80年代初，就有建筑企業嘗試引進使用計算機輔助辦公開始，建筑行業信息化已走過了30多年的發展歷程，先后經歷了單機與工具軟件的使用，局域網與專業系統的應用，互聯網與協同化、集成化應用等幾個階段。近10多年來，在主管部門、行業協會、施工企業、IT服務商等的大力推動下，行業信息化步入發展快車道。但整個行業信息化發展由“部門級”系統應用，過渡到“企業級”系統應用，達到數據貫通，橫向集成的一體化應用目標，依然還有不少“難點”、“痛點”，可能還有比較長的路要走。
“痛點”一：從信息化視角來看，對工程建設行業特性的認識和研究嚴重不足。管理與信息技術屬于兩個不同領域，兩者之間不存在必然的因果關系。在管理上建立了十分合理的制度、流程、標準，并不意味著能在信息系統中合理實現。建筑業具有產品形式個性化和多樣性、生產地點不固定、機械化程度低、人員多變、管理模式多樣、管理靈活度高、標準化基礎薄弱等特點，整個行業的標準化本身也是一項復雜長期動態的系統過程，甚至難以固化。因此，從信息化視角，去審視研究工程建設行業的發展特性和商業邏輯，似乎是決定行業信息化方向和路徑選擇的重大問題。這一點，顯然整個行業研究積累不夠，不然無法解釋這些年舉行業“洪荒之力”推動信息化，收效依然不理想。
有企業家做了個假設：如果他精通信息技術，能做架構設計、寫代碼的話，他自信開發出的系統一定是最符合企業實際，最好用的。當然，這只是一種假設，在現實中是小概率事件，但一定程度能反映信息技術與行業特性、企業管理相融合，即是我們常所說的“管理邏輯+技術平臺=融合”，并不是件容易的事情。我們對等式左邊的“管理邏輯”研究不夠，使得和“技術平臺”加不起來，無法在實踐中融合，發揮出應用優勢與作用。
“痛點”二：信息化非一朝一夕之功，各個階段難以超越、跨越、跳躍。這一點在國內外的理論和實踐中似乎都得到一定驗證。諾蘭模型就認為，信息化具有“按照發展階段循序遞進，不能超越、跨越、跳躍”的發展規律。企業的不同發展階段，具有不同的管理基礎，不同的信息化內容，體現出不同的本質特點。采取與各個階段特點相適應的方法和策略，來推進信息化，可以縮短周期，少走彎路，但各個階段難以超越、跨越、跳躍。
工程建設行業信息化還處于初級階段，還有很長的路要走。這個過程中，也許伴隨著觀念的變化、技術的進化、組織的變革；包括市場化進程的加快，行業管理“語言”的統一，行業整體的信息化水平呈現階段性演進，但似乎難以跨越。
“痛點”三：做信息化的思維方式，與施工建設的思維方式存在較大差異。施工建設接觸的更多是實物，圖紙、標準和規范在先，是按圖建造，有標準答案，思維方式與思維習慣更多是如何做好確定性的事；而信息化則不同，更多是信息、流程、管理、制度等無形的東西，背后聯系著是人的行為和習慣，沒有唯一標準的答案，存在諸多不確定性，思維方式與思維習慣更多是選擇、拆解和整合不確定性的事。兩者似乎天然上存在較大差異性。
此外，信息化本質上是透明、平等、開放、共享，是去中心化；而目前工程建設行業整體而言，還是等級意識、層級觀念、從上至下、本位主義更濃厚的一個行業，兩者在天然上有不相容之處。對此，調研中，有企業家就感嘆，他說，看來搞信息化和搞施工建設還不是一回事，施工建設更像是“任務型”，憑著經驗，照著圖紙，大概就差不多；信息化好像是個帶有“創新”型的事情，不是簡單花氣力，加投入就一定能做好的。
與之相關的有個行業信息化人才的問題。在行業信息化基礎比較薄弱，人才積累不足的情況下，尤其是復合型、寬口徑人才稀缺的情況下，推動信息化的難度可能而知。
“痛點”四：是行業條塊分割、設計施工分離等體制問題，造成行業形成通用“語言”先天不足。在實踐中，這種不足體現在行業性的管理共性難以抽象出來，形成統一的標準，相應的，企業的標準化基礎和水平不高，推動信息化的難度就更大。
“痛點”五：關于信息化與標準化的關系。信息化與標準化的關系，一般來講，需要一定的標準化才能搞信息化；反過來，信息化也對標準化形成倒逼作用。但工程建設行業的基本特性之一，也許就是不可能像制造業那樣，做到全部標準化，有相當一部分是無法標準化的，這也許是做信息化的前提。這就需要在信息化實踐中，不能為標準化而標準化，為信息化強制標準化，從而脫離現實基礎，偏離信息化的目的。或許現實可行的思路辦法是在技術架構設計中，做某種轉換和設計，在信息化和手工作業中尋找到某種平衡點，使得既能提高效率，又不偏離管理目標，在實踐中還能用的起來。目前，有少量企業在這方面做了不錯的探索。
“痛點”六：信息化的推動需要一個團隊。信息化涉及企業經營管理的多個方面、多個層級、多個群體，是個不折不扣的系統工程。因此，信息化需要一個團隊，包含企業的決策層、分管領導和IT部門三個方向的力量。三方力量共同發力、持之于恒、不懈努力，才能確保企業信息化建設落到實處。需要說明的是，三方力量代表了推動信息化的三個視角、三種定位、三種訴求，體現的是上下結合，兼顧統一的原則，確立的是上下都認可的管理邏輯和運行規則。因此，現實中，三種力量、三種視角可能聚象成三個人，也可能是更多的人的組合，也可能是更少的人的組合，總之信息化要落地，體現三方視角以及都接受、可執行的規則的團隊是不可或缺的。
對此，曾任中建總公司總經濟師的魯貴卿形象地總結為信息化“三只手”，即思路清晰、態度堅定的“一把手”（即決策層）；充滿激情、執行有力的“發燒友”（即分管領導）；業務精通、任勞任怨的“操盤手”（即IT業務部門）。
“痛點”七：關于一把手在企業信息化中的定位與作用。這里特別把一把手單獨拿出來說，是因為關于一把手在信息化中的定位與作用，業界討論和爭議頗多。有一派主流觀點認為，信息化只要一把手重視，自上而下，強力推動，沒有干不成的，并形象的表達為“信息化是一把手工程”。這派觀點在前些年行業信息化初期，推動企業決策層重視信息化，起到了重要作用，但隨著行業信息化探索的深入，難以解釋現實中，有不少企業一把手親自深入參與，企業信息化要么無法有效推進，要么“曇花一現”；也解釋不了有些企業一把手參與度不深，企業信息化依然能持續推動，取得成效。
所以，這里面有個如何解讀“一把手工程”內涵的問題。如前所言，信息化涉及企業方方面面，關乎各方的利益格局的調整和運營規則的確立。因此，在推動信息化中，一把手要重視信息化無疑是對的，除了通常理解的給錢、給物、給人等支撐之外，更為重要是的，當企業推動信息化，一定程度上要推動管理變革時，一把手要成為兼顧到企業遠近發展和各方利益的運營規則、利益格局、實施方案的參與者、設計者甚至是拍板者。這一點，其他人往往無法替代。不少企業信息化難以推進，與一把手參與的視角偏差有關。此外，有些企業似乎一把手參與不是很深入，但也取得效果，其中的解釋可能是企業現有的與信息化有關的運營規則、利益格局、實施方案，相對穩定，各方接受，主要矛盾是如何運用信息技術固化下來，成為使用習慣的問題，這時候，一把手在人財物上給予相當支持，往往也能取得成效。
“痛點”八：關于信息化建設實施模式。主要有完全由專業公司開發、企業自主開發、合作開發三種方式。從目前實踐來看，合作開發模式，實現企業與專業公司的優勢互補，更能為業界所接受，成功概率更高。縱觀業界信息化取得良好效果的，基本上是采取合作開發模式，且更為關鍵的是，施工企業幾乎都是在合作開發中，牢牢把握系統背后管理邏輯的設計，專業公司主要通過理解管理邏輯后，在技術實現上發揮自身優勢。因此，施工企業應該在自身管理需求的提出，管理邏輯的梳理上下功夫，力求能轉化成技術能聽懂的“語言”，絕不能“拱手讓人”，充當“甩手掌柜”。專業廠商除了在技術積累上下功夫外，應通過信息化項目，加深對行業管理邏輯的理解，能更好“聽懂”企業的管理需求。這樣，兩方往一塊“湊”，才能相得益彰，各有收獲，碰出火花。
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